Михаил Дубаков — основатель продуктовой IT-компании Targetprocess, которая разрабатывает системы управления проектами на основе Agile. За 15 лет существования Targetproscess, продуктами компании воспользовались более 1000 бизнесов в 80 странах мира. В апреле 2018 года Targetprocess привлекли $5 млн инвестиций от Zubr Capital и ЕБРР. Через полгода штат компании, где работали около 100 человек, сократили на 18 сотрудников из-за существенного замедления темпов роста. В интервью The Heroes Михаил Дубаков рассказывает о личных ошибках, непрозрачности белорусских предпринимателей и личных ощущениях от потери денег в кризис 2013 года.

— Когда в 2017 году обсуждался вопрос привлечения инвестиций от ЕБРР и Zubr Capital, один из сотрудников сравнил вашу компанию со стадом баранов, которые бегут, куда хотят. Изменилось ли это ощущение после того, как вы привлекли капитал со стороны?

— Да, я думаю, изменилось. Появилось гораздо более четкое направление, более четкие планы, более четкие требования и метрики — теперь мы должны быть в определенном месте в определенное время. Если не будем — это не очень хорошо, будут сокращения, например. Четкие планы отчасти сузили свободу. На уровне команд не сильно что-то поменялось, но у лидеров направлений стало больше ответственности и меньше свободы.

— Сколько людей ушло после того, как вы привлекли капитал со стороны?

— Ушло человека три-четыре. Причем, по разным причинам: кто-то переехал в другую страну, кто-то ушел на работу, которую давно хотел. Насколько мне известно, никто не ушел по причине того, что мы привлекли капитал. Но все еще может быть — я ожидаю, что в ближайшем будущем еще несколько человек покинут компанию. Но это неизбежная цена изменений.

— Долгое время ты был против привлечения инвестиций со стороны. Как ты решился на такой шаг?

— На самом деле, мы начали искать инвестиции года 3 назад. Все потому, что на каком-то этапе становится ясно: если вы хотите расти быстро, то на это нужны какие-то дополнительные деньги. Можно расти медленно, своими средствами, зарабатывая и работая в профит, но расти быстро таким образом довольно сложно. Иногда получается, но в целом это нетипично. Обычно нужен какой-то boost, и финансы позволяют его создать в течение 1-2 лет. Boost может быть положительным и дать хороший рост, но может быть и отрицательным — никто не знает наверняка! Тем не менее, есть возможность попробовать. Например, организация нормального маркетингового или sales-отдела в США — это единовременные инвестиции в несколько сотен тысяч долларов и еще пару сотен тысяч каждый месяц на протяжении полугода, пока они не начнут работать.

Если развиваться бутстрэппингом, найти эти деньги довольно сложно. Поэтому на этапе, когда мы достигли численности в 100 человек, мы поняли, что, если хотим построить что-то серьезное на нашем рынке, нам нужен венчурный капитал. Наши конкуренты к тому моменту имели инвестиции со стороны, и мы оставались практически единственной компанией, которая работала без них. Мы лениво искали венчурный капитал — «может не надо, а может надо?». Конечно, были постоянные сомнения. Потом были контакты с российскими фондами, но мы сами от этого отказались.

И года два назад мы стали искать капитал совсем уверенно. Сначала нашли фонд ЕБРР в Лондоне. Все завертелось довольно быстро.

ЕБРР нужен был партнер, и они нашли Zubr Capital. По удивительному совпадению, мы сидим в одном здании — было очень удобно организовывать все переговоры. Потом был довольно долгий процесс due diligence с проверкой компании — Zubr Capital подходит к этим вещам очень тщательно. VC-фонды быстрее работают, а Zubr — это, все-таки, private equity, и для них эта сделка была нетипичной. Важно также, что они вкладываются в компании, которые работают на местном рынке и в странах СНГ, а мы работаем, в основном, на американском и европейском рынках. Процесс длился довольно долго, но в конце концов, в ходе этого процесса мы друг другу понравились. Сначала была настороженность, но, когда мы с ними ближе познакомились, она развеялась — они нормальные ребята.

Ну и все, сделка закрылась в апреле 2018 года, и сейчас мы довольно быстро развиваемся, но пока сложно говорить о каких-то результатах. Может, к марту будет ясно, насколько успешны или неуспешны были эти инвестиции — смогли мы что-то сделать или нет.

— На каких условиях вы работаете с ЕБРР и Zubr Capital?

— У нас совершенно нормальные, адекватные условия, они ничем не отличаются от условий западных фондов. Это не какие-то «странные» условия. Я не могу разглашать конкретные цифры, но это условия совершенно адекватные — как если бы мы пришли к американскому инвестору. Когда мы приходили к американцам, нам примерно такие же условия и предлагали. Zubr Capital, на мой взгляд, выдвигает совершенно адекватные требования — как и ЕБРР.

Я не знаю насчет остальных, потому что в Беларуси особо инвесторов-то и нет. Пара фондов открылась: Haxus, Bulba Ventures, но это совершенно новые вещи, которым год-два. Я с ними не общался, не знаю, как остальные, я только могу сказать про нашу сделку. У нас все было о’кей. Надо понимать, что Zubr Capital, в основном, работает с компаниями, которые фокусируются на рынке СНГ. У них есть традиционный бизнес, есть трансферный бизнес, который совсем на нас не похож. Скорее, на нашем примере они изучают бизнес, который работает на США и на Запад.

Я бы не сказал, что они привносят какое-то огромное количество экспертизы в этих вещах, потому что они ее не имеют, но они знают, как организовывать все в странах СНГ.

И одним из их советов было предложение сделать одно из направлений бизнеса с фокусом на страны СНГ. «Там есть деньги, поверьте нам». Мы раньше не верили, что там есть деньги, но буквально недавно убедились, что на самом деле деньги там есть. И это совет, к которому, пожалуй, стоит прислушаться.

Конечно, для них наша ситуация достаточно уникальная, и я бы не сказал, что их экспертиза нам «один-в-один» помогает. Если бы они пришли в какой-то традиционный бизнес, там у них экспертизы очень много — Олег Хусаенов очень опытный бизнесмен и очень много чего знает. Но софт имеет свою специфику. Особенно, такой софт, как наш. Zubr Capital учатся у нас этому, а мы, в первую очередь, учимся у них финансовой дисциплине и свежему взгляду на рынки СНГ.

— Во сколько ты сейчас оцениваешь вашу компанию?

— Я не могу ответить на этот вопрос. Реально, это просто закрытая информация, которую я не могу разглашать по соглашению с инвесторами.

— О’кей, но речь идет о десятках миллионов долларов?

— Да, порядок такой.

— Ты создаешь впечатление человека, который не владеет такой большой компанией: ты очень просто одет, очень просто выглядишь и очень просто себя ведешь. Как не «зазвездиться», начав зарабатывать очень много и создавая огромный бизнес?

— Много зарабатывать — это вопрос относительный, хотя, по сравнению с учителями, я, наверное, очень много зарабатываю. Тем не менее, по сравнению с какими-то успешными бизнесменами Беларуси, у меня, например, нет миллионов долларов на счетах. Я не чувствую себя богатым человеком. Если у меня есть доля компании, которая стоит каких-то десятков миллионов долларов — о’кей, но это же не деньги, это просто доля в компании. Да, я чувствую себя свободно, я живу как хочу. Но я живу достаточно скромно, богатство для меня не является какой-то целью.

В мире, да и в Беларуси, есть диапазон от $ 50 до 100 тысяч в год, которого достаточно для жизни. Дальше начинаются понты: «я куплю себе Bentley», «я поеду в пятизвездочный отель за десять штук в день». Зачем это?

Да, может быть, там что-то окажется лучше, но «цена-качество» уже не оправдывается. Мне эти понты безразличны и даже, если честно, вызывают несколько негативное отношение. Хотя, наверное, это неправильно, к таким вещам лучше относиться с безразличием. Для меня важно заниматься интересными вещами и делать то, что нравится. Вот продукты делать мне нравится! Писать хорошие статьи мне нравится. Этим я и стараюсь заниматься. Деньги для меня — это, по большому счету, просто кислород для бизнеса. Я их не рассматриваю как цель. Цель для меня — делать клевые вещи, которые нужны людям и которые будут нравиться людям.

— Какие факторы нужно учитывать, чтобы понравиться кому-то на пять миллионов долларов?

— Все очень просто. Если у вас большие темпы роста — больше ничего не надо, вы сразу понравитесь! Рост хотя бы 30% — это более-менее привлекательная история. Конечно, это зависит от фазы бизнеса. Если вы очень «ранний» бизнес, то 30% роста — это маловато. Если вы «матерый» бизнес, то 10% — это еще нормально и интересно фондам. Если рост меньше 30%, представители фондов подозрительно смотрят и спрашивают «а почему у вас все так медленно, ребята?». И, конечно, должна быть очень хорошая команда. Тщательно смотрят на людей, говорят не только с фаундерами, но и с ключевыми людьми в компании.

Конечно, на фаундеров смотрят в первую очередь: если в разговоре вы понравитесь инвесторам и сможете внушить им, что вы знаете, куда идти и на что потратить деньги, то ощущение уверенности и вашего видения очень сильно влияет на окончательное решение.

Даже если показатели будут не очень, ваша уверенность может закрыть сделку. Наши средние темпы роста были около 30% в год. Наверное, в последний год мы замедлились и показали где-то 20%. Для компании нашего размера с бутстреппингом это нормально. Скажем так, этого достаточно, чтобы привлекать инвестиции.

— Ты неоднократно заявлял, что Jira — ваш главный конкурент. Боишься ли ты, что они вас замочат?

— А они уже замочили, мы уже проиграли. Надо понимать, что когда-то на рынке IT soft development мы были на уровне команд. Targetprocess использует много команд по всему миру, но вот этот командный уровень мы уже проиграли Jira. Когда сегодня мы приходим в новые компании, там везде на уровне команд установлена Jira. Сейчас мы можем соперничать с Jira только на уровне так называемой Scaled Agile — когда уже нужно что-то поверх команд, например, для управления Agile процессами на уровне департаментов, подразделений или целой компании. Вот там у Jira нет хорошего решения, и последние года полтора мы движемся в эту нишу. А уровень команд — все, lost. Тут можно объективно сказать, что Jira выиграла, а мы проиграли, поэтому мы уходим в другую нишу и там пытаемся почувствовать себя хорошо.

— Почему?

— Наверное, самое главное — Jira чуть раньше начали и чуть лучше смотрели на ситуацию. Они лучше знали, чего хотят разработчики. Мы же в какой-то момент отвлеклись от разработчиков и начали заниматься какими-то вещами более высокого уровня.

Jira постоянно держали очень четкий фокус, и даже сейчас они не хотят уходить на более высокий сегмент, а фокусируются на командах. Они горизонтально расширяются, начинают поддерживать разные типы команд. А мы в какой-то момент пошли вверх, и как только мы это сделали, через несколько лет мы проиграли уровень команд.

Но таким было наше стратегическое решение, и довольно сложно сказать, хорошим оно было или плохим. Может быть, если бы мы остались на том же уровне, мы бы его все равно проиграли — черт его знает. Все-таки Jira развивались гораздо быстрее, у них было гораздо больше инвестиций. Поэтому сейчас мы с ней не боремся, мы сосуществуем в разных нишах.

— Какие три главные ошибки ты совершил за 14 лет управления бизнесом?

— Наверное, одна из главных ошибок в том, что я пару лет занимался продуктом, когда мне это уже было неинтересно. Это моя серьезная ошибка как владельца продукта, которая серьезно затормозила развитие продукта. Наверное, это первая и главная ошибка. Вторая ошибка в том, что мы слишком поздно начали искать инвестиции: это нужно было делать году в 2009-2010, ну, самое позднее в 2011 году. А мы начали это делать в 2015, и «закрылись» только в 2018. Это поздно — мы потеряли очень много времени и упустили ту точку, когда надо было ускоряться, а мы замедлились. Третья ошибка, наверное, связана с некоторыми людьми, которых я не взял на работу — и жалею, что не взял. И, наоборот, с тем, что я частенько откладывал момент, чтобы уволить некоторых людей — и это всегда нехорошо заканчивалось.

— Учитывая твой личный опыт и отказ от более раннего привлечения внешних инвестиций, который ты сейчас оцениваешь как ошибку, ответь, пожалуйста, стоит ли молодым бизнесам бояться чужих денег со стороны?

— Это очень сильно зависит от философии фаундеров. Сейчас есть одно из направлений бизнес-философии, когда люди говорят, что делают бизнес без внешних инвестиций, — оно сейчас переживает ренессанс. Довольно много успешных компаний сейчас начинают работать именно так. Если брать софт, то самое дорогое и единственное, за что платишь много, — это время программиста. Они могут работать либо не получая зарплаты в обмен на equity, либо получать зарплату и не иметь equity. Почему я про это говорю? Частенько можно собрать команду без денег, которая может годик поработать в гараже.

— Совсем без денег?

— Да. И когда продукт уже выведен на рынок, достичь точки прибыльности можно очень быстро. Пример — Slack. Ладно, у них были инвестиции, но команда, которая делала Slack — это 9 человек. Они сделали ее за год и показали самый быстрый взлет B2B-компании за все время. Они брали деньги просто потому, что их давали на таких условиях, что было бы глупо их не брать. Как говорил их фаундер, «нам дали 100 миллионов при оценке в $1 млрд, ну, о’кей, возьмем, чего бы не взять?». Все зависит от того, как на внешние инвестиции смотрят сами фаундеры.

По умолчанию, наверное, все хотят взять деньги — это подушка безопасности, которая дает какое-то время. Но надо понимать, что с деньгами обычно приходит и какая-то дополнительная ответственность: внешний контроль, отчеты, потеря времени на переговорах.

Все это — отвлечение от бизнеса. Вы не занимаетесь продажами, не занимаетесь развитием продукта. Нужны правильные инвесторы, которые понимают, как все работает, которые однажды дали деньги и потом лезут, только если видят, что что-то идет совсем не так, как надо — и только на уровне советов «мы советуем вам делать так, потому что это подсказывает наш опыт». Они выступают как advisory board и к этому можно прислушиваться или нет. Они не мешают стартапам что-то пробовать на рынке, получать обратную связь и развиваться.

Мне сложно дать однозначный совет «точно берите деньги». Я не могу так сказать. Это зависит от ситуации у человека, от того, какую команду он хочет собрать, как быстро он хочет расти. Есть бизнесы, которые просто невозможны без внешнего финансирования. Ели вы хотите сделать что-то значительное и сразу, и вам для этого нужна команда в 100 человек (а бывают и такие проекты), то 100 человек вы не соберете просто так. Если же ты хочешь сделать мобильное приложение или несложный B2B-продукт для SME — это можно сделать очень маленькой командой из 2-3 человек за полгода. Наверное, это можно пережить без денег. Вопрос привлечения внешних инвестиций — довольно сложный, и каждый должен сам для себя на него ответить.

— В 2013 году во время банковского кризиса на Кипре у иностранных вкладчиков конфисковали часть банковских депозитов. Сколько денег ты как фаундер тогда потерял?

— Я, наверное, не скажу в абсолютных цифрах, но не очень много. В момент кризиса компания потеряла там несколько сотен тысяч долларов. Как фаундер я сколько-то потерял из этой суммы. Ну да, это была неприятная история — фактически, закрыли все счета. Но тогда компания работала с прибылью, поэтому это не стало для нас каким-то шоком. Было неприятно, но мы довольно быстро, через несколько месяцев из этой ситуации выбрались.

— Что ты чувствовал?

— Я чувствовал злость, потому что это было довольно неадекватное решение. Я понимаю, что, возможно, на Кипре была такая ситуация, что правительство не могло принять никакого другого решения. Но какого черта должны страдать частные компании? Не должны, в общем-то. Но что получилось, то получилось. Конечно, после всего этого Кипру я не очень доверяю.

Сейчас в Беларуси, наверное, ничуть не хуже открывать IT-бизнес, чем на Кипре.

Кипрская финансовая система по-прежнему нестабильна. Деньги в банках там лучше не хранить, если уж на чистоту. У нас там на счетах денег просто нет, они лежат в других банках. И, кстати, из того, с чем нам помог Zubr Capital, мы смогли заставить это правильно. У них в этом богатая экспертиза: где и в каких банках хранить деньги.

— А как ты относишься к недавно появившейся возможности использовать в Беларуси английское право?

— Я невероятно позитивно отношусь к тому, что происходит. Сигналы, которые поступают с самых разных сторон, очень хорошие. Если это будет продолжаться еще несколько лет, то, безусловно, доверие к Беларуси в мире возрастет существенно. Само развитие ПВТ с приходом Янчевского получило невероятный толчок. Никто этого не ожидал, все сначала восприняли его переход насторожено. Но результаты говорят сами за себя, и он сделал что-то невероятное, на мой взгляд. Я не буду стесняться в выражениях. Реально. Он изменил то, как компании приходят в ПВТ. Используется, скорее, разрешительный принцип «хотите — мы вас возьмем, а то, какая вы компания, уже покажет рынок». Раньше был очень тщательный отбор, очень тяжелые процедуры, и многие компании просто не хотели этим всем заниматься — что довольно странно, на самом деле. Принятие декрета, который продлил льготные условия для резидентов ПВТ, ввел английское право и прочие дополнительные вещи — ну да, это все очень круто. Все, конечно, настороженно ждут, как это будет работать. Бизнес-сообщество в Беларуси настороженное, люди несколько лет смотрят, как что-то работает, и потом говорят «нормально».

Высказывания президента в отношении бизнесменов сейчас приобретают более положительный окрас, отмена уголовных преследований за экономические дела — все это, конечно, очень позитивные вещи.

Понятно, что большинство бизнесменов специально закон не нарушают. А случайно бывает что угодно — и сажать за такое в тюрьму на пять лет, конечно, довольно странно. Пусть человек компенсирует то, что он недопонял или даже умышленно совершил, но зачем за это сажать на пять лет в тюрьму? Странно. Такие рудименты советской эпохи должны уйти.

— Как на экономику Беларуси повлиял бы перенос подобных условий на остальные сферы бизнеса, помимо IT?

— Очень сложный вопрос. IT-сфера у нас достаточно уникальна: она развивалась и без ПВТ. ПВТ, конечно, это все упростил и ускорил, но я бы не сказал, что если бы ПВТ не было, то IT-сфера у нас была бы такой же грустной, как машиностроение. Нет, все было бы более-менее хорошо. Я не думаю, что внедрение схожего с ПВТ законодательства поможет МАЗу или тракторному заводу. Я понимаю, что есть проблема социальной занятости, что там работают десятки тысяч людей, и с ними нужно что-то делать, но в целом Беларуси нужно развивать наукоемкое производство, всякие интеллектуальные вещи, связанные с IT. Тяжелое машиностроение все же ближе к СССР. Я не понимаю, зачем нам «сборочный цех союза». Перенос льготных условий на такие компании вряд ли им чем-то поможет — они у нас, в принципе, не должны существовать. Сельское хозяйство? Может быть, фермерам станет легче, хотя, думаю, они и так льготы имеют. Я не очень думал об этом. Наверное, пока рано говорить, нужно, чтобы ПВТ поработал еще года два-три. Но я бы ставил такие эксперименты. Наверное, это правильно. Может быть, по какому-то географическому принципу: взять, например, Гродненскую область и поставить там такой эксперимент. Посмотреть, что получится.

Без экспериментов мы можем придумать какие-то теории, но испытание практикой, скорее всего, наших теорий не подтвердит. Поэтому лучшее решение — попробовать.

В разработке софта делают то же самое. В чем-то не уверены? Проведите эксперимент, посмотрите на результат. Научный метод работает везде.

— Какой была самая жесткая критика в отношении тебя со стороны наемных сотрудников? Как ты ее воспринял?

— Наверное, в 2016 году. Я тогда отдалился от продукта, за 12 лет устал от него. Люди это почувствовали и начали мне писать, что не чувствуют моего вовлечения, появилась отдаленность, и все становилось хуже. Это объективно было так, но я, может быть, этого не замечал. Я почитал эти отзывы и понял, что ситуация, действительно, не очень, и ее надо исправлять.

— Возникало ли у тебя когда-нибудь желание уйти из компании и бросить все?

— Да, но это ощущение стало возникать лет через 12. В первые 10 лет желания бросить все вообще не возникало — мне было интересно. Потом мне стал скучным домен — когда погружаешься в систему управления проектами и 10 лет проводишь в этом всем, стало казаться, что есть более интересные вещи, которые тогда начали появляться: машинное обучение, блокчейн какой-нибудь.

Желание бросить все было связано не с людьми, а именно с доменом: область, которой компания занимается, стала мне менее интересна. Постепенно от задач менеджера и владельца продукта я отошел, теперь этим занимается другой человек. Надо было сделать это раньше, потому что, когда теряется интерес, — это точка, в которой надо уходить из продукта и больше им не заниматься. Пускай им займется другой человек, которому это интересно. Ты найдешь себе другие занятия.

— Кого ты считаешь самым крутым бизнесменом Беларуси на сегодняшний день?

— Если говорить о человеке, у которого максимально развито чутье на бизнес, это Гурские. У них максимально развито это дело. Они чувствуют, что что-то выстрелит — и оно выстреливает! Уникальная история. Они, конечно, очень клевые бизнесмены.

— А какие три белорусские IT-компании ты считаешь самыми многообещающими в части возможностей для масштабирования и роста на зарубежных рынках?

— PandaDoc — у них тоже продуктовая модель, из них может получиться очень хорошая и довольно большая история. Если же говорить об аутсорсинге, мне этот бизнес не очень близок. Я его понимаю, но мне он не нравится, если быть откровенным. EPAM в последние годы начинает делать очень крутые вещи: они трансформируются, проводят в Беларуси великолепные мероприятия. Из типичного аутсорсера EPAM превратился в компанию, которая системными событиями в Беларуси двигает IT вперед. Они планируют открыть университет, это очень круто. Но EPAM не подходит под категорию «многообещающая», они уже состоявшаяся компания. Я не очень интересуюсь белорусскими стартапами, поэтому мне довольно сложно сказать, что какая-то компания в ближайшем будущем выстрелит на западном рынке. Есть интересные проектики, но насколько там большие истории — мне сложно сказать. Кроме PandaDoc, честно говоря, я ничего и не назову.

Возможно, это часть менталитета. Люди боятся быть откровенными и боятся быть прозрачными. Боятся сказать какие-то вещи, которые, может быть, в не очень хорошем свете выставляют какие-то события в компании, какие-то ошибочные решения.

Люди начинают потихонечку рассказывать про это, но это происходит очень медленно. Я, например, совершенно не боюсь сказать, что мы сделали кучу ошибок. Но если ты частенько читаешь какие-то интервью или материалы про какие-то компании, то это выхолощенные тексты о том, как все у всех хорошо, все клево работает и вообще все классно. Читаешь это — и просто скучно становится, потому что ты понимаешь, что это не так. Конечно, есть проблемы, о которых просто не сказали. Журналисты тоже в этом виноваты — они не задают острых вопросов.

Когда ко мне приходят журналисты, я им говорю «спрашивайте про что хотите, я вам на все вопросы отвечу — кроме финансов, там у меня NDA». Не хватает правильной работы с прессой, откровенности и прозрачности. Если бы это было, то, конечно, было бы лучше. Потому что читать статью рекламного характера про какую-то компанию, по большому счету, неинтересно. Ты этого даже не запоминаешь. Пролистал, и все. Глянул dev.by, пробежал глазами — и ничего не запомнил. Очень мало статей, которые запоминаются. Сейчас их стало больше, но все равно еще очень мало.