Как появилась идея продукта?



Михаил: Идея появилась банально — из собственной нужды. У нас была внутренняя проблема, которую мы сначала решали для себя, но оказалось, что это решение нужно не только нам. Первый бизнес, которым я занимался, был аутсорсинг, мы делали разработку продуктов на заказ. Естественно, нам надо было отчитываться перед клиентами за те часы, которые мы потратили по проекту, и выставлять им инвойсы. Почему для этого нужен был новый инструмент, почему мы не могли заполнять какой-нибудь Excel? На самом деле мы пробовали, начинали с самого простого, затем пробовали разные продукты компаний, которые сейчас превратились в наших конкурентов… Сейчас это, в первую очередь, это Toggl, Harvest и, наверное, Hubstuff.

В какой-то момент мы поняли, что можно сделать для себя продукт, который будет лучше и удобнее. Мы пробовали какие-то идеи, но не думали про свой таймтрекер, который появился в процессе, на стыке 2013 и 2014 годов. Когда мы увидели, что он хорошо работает, мы поняли, что делаем что-то не так, как другие компании — и можем с этим стартануть, потому что уже хорошо понимали эту проблему. Было несколько публикаций и пытались получить какой-то фидбек, но тогда это был бесплатный сервис и мы по-прежнему очень сильно фокусировались на аутсорсинге. 

Понимание проблемы на своём опыте сработало лучше, чем наши прежние попытки делать бизнес. До этого мы тыкали в небо и не знали толком, какая проблема существует, как ее решать и почему мы лучше. В сентябре 2015 года мы решили из этого сделать бизнес. У нас уже было до 1000 компаний, которые пользовались сервисом бесплатно — и когда мы решили делать платный сервис, мы сразу заявили о полном отказе от бесплатного плана. Мы не знали — будет кто-то платить или нет. И после того, как мы ввели плату, от уже имевшихся клиентов у нас образовался MRR в районе 5 тысяч долларов. Очень многие отвалились, но с сентября 2015 года (когда появился первый платный клиент) и по сегодня мы постоянно растем в 2,2 раза каждый год — и рассчитываем так расти и дальше.

В вашей публикации на medium.com вы обсуждаете тему венчурных инвестиций и рассказываете, что ваша компания не привлекали инвестиции со стороны. Беларус Михаил Дубаков из targetprocess придерживался той же модели, но в числе одной из своих главных ошибок он называет несвоевременное привлечение инвестиций. Не боитесь ли вы, что конкуренты обгонят вас, потому что они инвестиции привлекают для того, чтобы расти быстрее?

М: Скорее, нет, потому что из тех конкурентов, которых я знаю, никто не привлекал инвестиции. Time-tracking tools, в отличие от project management — это не секси-рынок для инвестора. В тайм-трекинге, насколько я вижу, мы не решаем какую-то суперглобальную проблему. Тем не менее, мы предоставляем свой подход к решению проблемы, которая насущна для тех, кто выставляет почасовую оплату — этим компаниям нужно это время где-то «везти». Наверное, в этой индустрии инвесторы не видят для себя супервыгодного экзитп. Из всех экситов, о которых я слышал в тайм-трекинге, только TSheets удалось договориться о поглощении компанией QuickBooks за $340 млн. Но это, скорее, корпоративное поглощение — QuickBooks очень подходила эта сделка и они это сделали. Мы не боимся, что придет конкурент, который быстро повторит наши фичи и уведет у нас бизнес. Как мне кажется, тут еще столько свободного места для всех, что даже если кто-то придет и просто повторит, то, что делаем мы (хотя это непросто), ему тоже придется привлекать инвестиции. Поскольку повторение нашего пути тоже будет стоить определенных денег, поднять которые будет непросто именно потому, что это не секси-топик. Это не делается за неделю делается.

Когда мы выходили на рынок, мы предлагали что-то уникальное — и сходу делали на это акцент. Я понимаю, что если бы мы не делали интеграции, а просто собрали очередной тайм-трекер, нам бы не удалось добиться нынешних результатов. Интеграции нас сильно толкнули вперед.

Скидкой в $10 вы не перекупите клиента.

Возможно, какие-то индивидуальные клиенты от такого предложения и придут, но мы за них не цепляемся.

Какой сейчас приблизительный портрет пользователя вашего продукта?

М: В основном, это команды: мы предлагаем точный ввод времени, прозрачность, анализ времени, которое тратит сотрудник на работу. Everhour приносит выгоду только командам больше 5 юзеров — команды, которым нужно строить процессы. Честно говоря, мы никогда не составляли портрета пользователя: среди пользователей много рекламщиков и маркетологов, но нельзя сказать, что это только айтишники. Я бы сказал, что отчасти наши пользователи это те, кто пользуются нашими интеграционными платформами. Кому подходит Asana, тому подходит Everhour — это наша топовая интеграция.

Долгое время вы вообще не рассказывали про свой продукт, особенно в Беларуси. Почему?

М: Здесь мы не видели сбыта. Мы не хотели здесь пробовать, потому что пробовать было не на ком, поэтому мы и решили сразу двигаться глобально. Мы решили не ограничивать себя местным рынком, поэтому писать статьи для него нам тоже не было смысла. До сих пор от общего количества наших клиентов только 1-1,5% из СНГ, тогда как большинство клиентов в США. Сейчас мы решили рассказать свою историю локально, потому что у нас уже есть какой-то опыт, которым мы можем поделиться. Не только потому, что для нас это ничего не стоит, но и потому, что для самой команды приятней, когда их друзья что-то слышали о компании, где они работают.

Сам по себе, миллион долларов в год это не самый огромный продукт, но продукты не начинаются с миллиона — это тоже какой-то рост.

И как раз-таки мне кажется на этом этапе большинство фейлится. Потому что не правильно поняли, что нужно рынку, недооценили затраты, не подняли раунд какой-то и т. д. Даже не потому что у них, может быть, плохой продукт, они не смогли преодолеть какие-то проблемы. И нам кажется, что опыт Everhour поможет другим молодым компаниям. Мне кажется, что в начале нашего пути нам было бы тяжело найти инвестиции, в том числе и потому, что VC у нас в регионе не очень развит. Но сейчас, когда у нас уже есть четкие метрики, когда мы понимаем, как мы растем, даже после статьи на medium.com 5-6 инвесторов только из СНГ с нами связалось и пыталось предложить инвестиции, но так как нам инвестиции сейчас не нужны, мы стараемся не тратить на это время. Но я уверен, что на начальном этапе этого добиться было бы намного тяжелее.

Вы уже можете назвать себя миллионером?

М: Нет, конечно, не могу.

Но какие были ощущения, когда вы увидели эту цифру в своей бухгалтерии?

М: Мы просто порадовались, что появилась новая круглая цифра. Конечно, мы с командой отмечаем постоянно майлстоуны. Первые 10 тысяч MRR — заказали пиццу, 100 тысяч — еще как-то отметили… Это, скорее, всего лишь какая-то отметка, возможность осознать, что мы добились чего-то и понять, как мы растем. Мы примерно знаем, сколько зарабатывают наши конкуренты, и видим, что нам еще есть куда расти. Это только мотивирует.

Каким был первый офис, когда вы только начинали делать продукт?

М: Две комнаты, в которых мы на третий год сделали ремонт. Естественно, даже сейчас мы далеки от компаний, которые готовы инвестировать 100 тысяч в свой ремонт. Я считаю, что многие компании это могут потянуть, но это не столько вопрос жадности, сколько потребности в таких инвестициях.

Мы к этому подходили так: если мы можем сделать офис немножко лучше, он должен быть комфортнее. Ребята проводят здесь много времени, здесь должно быть приятно. Когда человек приходит на собеседование, он должен видеть, где будет работать: когда поработаешь в обычном офисе с линолеумом и потолком «Армстронг», то и отношение к работе соответствующее.

В команде по-прежнему 7 человек?

М: Сейчас команда составная: 7 человек занимаются Everhour напрямую и, помимо них, есть выделенная команда, в которой три человека заканчивают старый аутсорсинговый проект. Есть большой клиент, для которого мы работаем уже четыре года, и мы не можем просто так сказать им в один день «пока!». Это очень демотивирует ребят, они себя чувствуют оторванными от общего процесса, но они-то в общем в курсе, мы стараемся передавать им знание о новом проекте, но это не быстро происходит.

Почему у вас не работают девушки?

М: На данный момент не работают. Видимо, пока что такая выборка получается в среде программистов. Мы очень редко кого-то нанимаем, у нас очень есть узкие критерии по опыту — и это дополнительно уменьшает эту выборку. Когда-то с нами работала контент-райтер Кристина, мы очень рады были сотрудничать, но она открыла свой проект и покинула нас. Была девушка-дизайнер, девушка-маркетолог… В определенный момент у нас в компании были девушки, просто сейчас их нет.

Вы когда-нибудь работали в найме? Какие впечатления остались от этой работы?

М: Я работал по найму в Белгосстрахе, ещё в университете. На последних курсах, лет десять назад, я перешел в аутсорсинговую компанию, после стал заниматься своим бизнесом. В свое время я получил очень много опыта и благодарен той компании. 

Я не считаю, что работать по найму хуже, чем работать на себя. Это, наоборот, сложнее. Недавно я спросил одного своего товарища, который занимает очень хорошую позицию в международном холдинге, работающем в СНГ, о том, почему он до сих пор не открыл свою компанию. А он ответил, что из всех его друзей только у меня и ещё одного человека что-то получилось. Это мотивирует его оставаться работать по найму. Но ведь каждый сам для себя решает: кто-то хочет рисковать, кто-то не хочет рисковать. Особенно это касается людей, которые дольше отработали в найме: у них уже больше ответственности — семья, дети, он не может просто так взять и перейти почти «в никуда». Если ты супербогатый, ты можешь, конечно, взять часть денег, инвестировать и (если все пошло хорошо) переходить с минимальным риском.

В 2010 году мы с двумя партнерами, Юрой (Юрий Толочко, CTO компании) и Сергеем (Сергей Староверов, COO компании), открыли компанию, чтобы заняться аутсорсингом. Первые наши инвестиции составили пару тысяч долларов — аренда офиса на несколько месяцев вперед, оргтехника и первые зарплаты. С тех пор, как мы сделали вливание собственного капитала, мы из года в год остаёмся прибыльными, продукт ежегодно растёт в 2 раза. Поэтому, к счастью, нам никогда не приходилось переживать, что у нас что-то серьёзно не получается. До запуска Everhour мы пробовали разные проекты. Делали wishlists для соцсетей — чтобы упростить выбор подарков на праздники. Сейчас это выглядит глупым, но тогда казалось интересной идеей. Мы буквально за выходные сделали реализацию, около месяца ей позанимались… Увидели, что это неинтересно нам самим — и отказались от этой идеи. Вторым проектом была система для ведения документации по API, от которой мы особенной отдачи тоже не получили. Я думаю, что если бы мы не пришли к интеграциям Everhour и не увидели бы здесь потенциала для дальнейшего роста, мы бы расстроились сильно, потому что у нас тогда не было другой идеи.

Естественно у нас есть знакомые и друзья, у которых что-то совсем не получилось… И, честно говоря, не хотелось бы быть на их месте. Многие говорят, что фейл учит чему-то, но это может и в депрессию вогнать. Это совсем не плодотворное состояние.

Можно ли начинать бизнес если ты совсем один?

М: Хороший вопрос. Я буду говорить только про IT-бизнес, потому что я никогда не занимался другим. Я бы сказал, что в IT очень тяжело начинать в одиночку, я практически не верю в такие истории. Мне кажется, что в IT-бизнесе нужны хотя бы три кофаундера, потому что с точки зрения навыков, безусловно, нужны два человека — технарь и дизайнер.

Во-первых, нужен очень прокачаный технический специалист, которому ты точно можешь доверять инфраструктурные вопросы и который постоянно в этом вопросе прокачивается. Я не верю, что на аутсорсе можно кого-то найти для такой роли. А технический директор на зарплате всё равно работает с 9 до 6. СТО обязательно должен быть партнером. Здесь мне очень повезло с моим СТО и партнером Юрой, который полностью закрывает технический фронт работ.

Почему необходим дизайнер? Рисовать сейчас нужно реально много. Конечно, есть корпоративные системы, в которых дизайн так себе (и это окей, люди насчет этого не сильно парятся), но у тебя много лендингов, ты должен выделяться. Когда клиент приходит на твою лендинг-страницу, он не захочет регистрироваться, если она выглядит ужасно. Дизайн очень важен. 

Почему фаундеров должно быть трое? В моей практике было несколько случаев, когда у двух наших фаундеров были разные позиции по разным вопросам и рождался конфликт. Когда в команде три человека, двое легко переубедят третьего — я несколько раз в этом убеждался, для нашей команды это правило хорошо работало.

Какой главный урок вынесли за время, когда занимаетесь Everhour?

М: Как только ты захочешь делать какой-то продукт, тебе нужно очень четко понимать, каким будет твоё уникальное преимущество над конкурентами. Без competitive advantage будет очень сложно набрать клиентов. Месседж должен быть очень четкий — для нас, я уже повторюсь, это были интеграции. На старте у нас не было ни мобильного, ни десктопного приложения, ни всех остальных фич, которые были у конкурентов. Но была возможность интеграции, которая выделяла нас из толпы и позволяла конкурировать с другими продуктами. И даже если 9 из 10 юзером отказывались от наших услуг, потому что для них в приоритете было наличие мобильного приложения, один принимал решение в пользу нас, потому что эта конкретная фича его цепляла. Позже мы стали расширять свои фишки, но та, первая, которую мы сделали очень-очень хорошо, нас вытягивала.

Недавно у нас появилась идея еще одного продукта — мы сидели, брейнштормили, но так и не поняли, почему мы лучше, не появилось у нас в голове четкого видения своего преимущества. Могли сделать чуть другой UX, немножко другой flow. Но это не значит, что у нас есть конкурентное преимущество.

Поэтому перед тем, как что-то начинать, нужно понимать, чем вы будете отличаться. Найти это, кстати, не так трудно. Бывает, что на рынке есть один огромный игрок, и все вокруг думают, что у него уже есть всё, поэтому с ним невозможно конкурировать. Но если у вас есть что-то, что сильно вас отличает технически, и это не так просто повторить, гиганту тоже будет неудобно что-то менять — он не может в один момент что-то сильно изменить, потому что это очень сильно повлияет на его существующих клиентов. Маленький может себя выделить и вполне комфортно чувствовать себя.

Какая главная ошибка, которую вы совершили, пока занимаетесь бизнесом?

М: Я бы сказал, что мы слабо делегировали свои обязанности, очень многое брали на себя и из-за этого рост занял чуть больше времени, чем это могло быть. Нужно стараться делегировать обязанности сразу. С другой стороны, если бы мы сами какое-то время не участвовали в, например, клиентской поддержке, мы бы не поняли проблем, которые важны для клиентов. Когда это транслируется через какого-то человека, он искажает этот фидбек через свою призму — как понял, так и передает нам. Я считаю ошибкой, что мы долго затягивали с ростом команды — рост от нуля до миллиона занял у нас почти три года. Компании, которые привлекают инвестиции, в идеале справляются с этим за год.

Какая самая неприятная критика, которую вы получали от своих коллег?

Львиную долю моей работы занимает дизайн. Ты что-то продумываешь, потом рисуешь — тебе кажется, что всё круто. А потом показываешь это команде и тебе говорят, что получилось из рук вон плохо. Естественно, у тебя сразу руки опускаются. Это очень неприятно. Но со временем я стал понимать, что к этому надо по-другому относиться — лучше получить такой фидбек от команды, чем потратить время на разработку и услышать такую критику от клиента. Конечно, мне до сих пор это неприятно, но сейчас это случается уже реже — потому что мы научились двигаться от большой идеи к макетам и дизайну.

Какие новые привычки появились в роли бизнесмена, и от каких вы отказались?

М: Ушла детская привычка постоянно проверяешь Google Analytics. Это болезненная привычка, которая отнимает очень много времени. Не надо тратить много времени на ненужные метрики.

Мы больше не принимаем идеи для новых фич силами одного человека. Раньше я мог что-то предложить и принять единоличное мнение. Сейчас мы обсуждаем такие вещи командой, обсуждаем их с партнерами. Если учитывать предложения других людей — получается еще лучше. И, конечно, принятие любых серьезных решений нужно подкреплять анализом данных.

- Есть ли у вас ощущение, что в Беларуси среди людей вашего возраста и младше быть предпринимателем — модно?

М: Я так не считаю. При этом, если посмотреть какой-то рейтинг влиятельности вроде топов ej.by, там практически все self-made бизнесмены. У нас нет ресурсных олигархов, основная масса богатых людей «сами себя сделали». С одной стороны, есть понимание, что если ты хочешь зарабатывать много и обеспечивать качественный уровень жизни, ты должен заниматься предпринимательством. Я ни разу не почувствовал каких-то выгод от того, что я предприниматель — работаешь больше, чем обычно. Когда у меня спрашивают, чем я занимаешься, чаще всего отвечаю, что я программист, а не владелец бизнеса. Не знаю, как-то стесняюсь может…

А есть ли в Беларуси предприниматели, которых уже можно считать сelebrities?

М: Конечно есть, но, опять же, я говорю исключительно про IT-бизнес. Я очень симпатизирую Михаилу Дубакову. Никита Микадо из Panda.Doc — ещё один выдающийся молодой парень, который показывает своим опытом, как высоко старт-ап отсюда может подняться. Круто, что он занимается и социальной активностью, он достаточно открытый к общению. Ребята с MSQRD тоже очень крутанулись, правда я их особо не знаю… Могу сказать, что для меня Юрий Гурский — один из самых топовых и известных людей, ставший настоящим серийным предпринимателем в разных бизнесах. Для меня это эталон. Несколько раз повторить такой успех… заслуживает уважения.

Почему Гурский смог стать тем, кем он стал?

М: Если бы все так просто могли понять и повторить его успех, у нас было было бы очень много миллионеров. Для меня это секрет… Я думаю, что огромная часть его успеха — это везение. Важно, что в какой-то момент для него всё правильно сложилось. Очень важно в нужное время заниматься нужными вещами. Гурский начал заниматься мобилками, впрыгнул в первый вагон, сейчас этот вагон уже последний. Сейчас, конечно, можно впрыгнуть в него и, может, что-то даже и выстрелит, но человек делал все вовремя, завёл правильные знакомства, получил правильные знания, какой-то начальный капитал… Много факторов, но везение тоже один из них.

А себя вы считаете везучим человеком?

М: Да, я считаю, что нам повезло очень сильно и мне и моих партнёрам, команде очень повезло. Да.

Должен ли предприниматель платить налоги, и делать что-то кроме зарабатывания денег?

М: Налоги, естественно, надо платить. Тем более, что в Беларуси сейчас созданы такие условия в Парке высоких технологий, что я не знаю какой смысл это вообще не делать. Государство очень хорошо преподносит эту возможность. Если ты зарабатываешь много, то ты должен получать удовольствие от того, что ты можешь этими деньгами распоряжаться. Если ты не платишь налоги, то ты вынужден как-то скрывать это, волноваться. В этом нет смысла, лучше платить. Надо понимать, что у нас много этих денег идет на реально полезные дела — если ты живешь и хочешь жить в городе, который тебе нравится, ты должен быть частью этого. Поэтому я очень позитивно к этому отношусь. Государство через ПВТ сделало очень правильную вещь, они сделали зарплату конкурентоспособной и нет такого же масштабного оттока кадров, который есть в России или в Украине. В ПВТ сейчас идут молодые и маленьким компаниям тяжело налоги платить. Парк дает им возможность сэкономить, но при этом приучивает их вести дела правильно, приучивает соблюдать рамки закона. Эти люди потом просто не будут понимать, что можно делать по-другому, они поймут. Мне кажется, что этот опыт будет распространяться и на других.

ПВТ изначально критиковали за то, он создает условия для очень ограниченной группы людей и конкретного типа бизнеса. Не будет ли создание такого Парка для одной индустрии разочарованием для предпринимателей, которые хотели бы развиваться в других сферах?

М: Трудно сказать. В какое-то время ПВТ подходил не всем, не всех туда брали, но такие вещи моментально правильно не делаются, нужно какое-то время для эволюции. Мы тоже не сразу попали в ПВТ, но условия изменились. Конечно, мы проделали большую работу во время подготовки ко вступлению, но сейчас чувствуем себя очень комфортно. Когда ПВТ только появился мы как-то не задумывались над этим и, мне кажется, не чувствовали себя обделенными. Кроме того, ПВТ это небольшая среда, в которой какие-то экспериментальные вещи можно пробовать. Еще никто не говорит, что эти условия потом не выйдут за пределы. Если это там сработает, то государство увидит, что это несет позитивный эффект, и, вероятно, сможет этот проект, или какой-то из проектов, перенести на другие индустрии. 

Естественно, те, кто занимается каким-то другим бизнесом, могут сказать «конечно, им там в ПВТ хорошо, нет налога на прибыль, естественно, они там будут жить хорошо». С другой стороны, надо понимать что IT компаниям приходится конкурировать с большим числом соперников, со всем миром, им в этом смысле труднее. Если бы эти условия не были созданы, государство бы вообще потеряло многих спецов и бизнесменов, они бы просто уехали в другую страну. Получив ПВТ, мы постарались сохранить в Беларуси тех, кого могли. Кроме того, у IT-бизнеса основная себестоимость — это зарплаты. Платить те же налоги, которые, скажем, платит компания, где есть сырьевая себестоимость продукции, возможно, было бы для IT несправедливо. В общем, пока что я не считаю, что государство здесь кого-то обделило, тем более, что мы всё равно тоже платим большие налоги.

Бизнесмены «старого формата», если корректно их так назвать, как правило, скрывают свои капиталы. Боятся ли так, как и прежнее поколение, бизнесмены из IT, заработавшие деньги в последние 5-10 лет, говорить о том, что они богаты?

М: Честно говоря, я не увидел какого-то тренда в Беларуси, чтобы люди стали больше открываться. Сколько в последнее время было громких сделок — и все они закрыты. Никто не знает, сколько стоил MSQRD, никто не знает, сколько стоил Apalon, никто не знает, сколько AIMATTER стоил. Сделки Гурского по продаже Viaden тоже вроде как непубличная сделка… И сколько стоил Maps.me? Никто не знает, по большому счету, это неприличная информация. Бывает и так, что предприниматели, может быть, и хотели бы озвучить цену своих компаний, но этого не хочет инвестор. Взять тот же targetprocess — они не раскрывают такую финансовую информацию, хотя Дубаков всегда открытый. Глобально всё больше людей шарят информацию о том, как они доросли до миллиона и дальше, но это всегда завит от выбора человека, я считаю: есть предприниматели такие же закрытые, как и раньше, но есть и люди, которые становятся очень transparent. Компания Buffer публикует доходы каждого сотрудника. Стартап Baremetrics публикует MRR, ARR и всю финансовую информацию по всем их клиентам. Если ты хочешь, ты можешь стать открытым старт-апом: грубо говоря, ставишь галочку и ты появишься у них на дашборде и все, кто заходит на их лендинг, могут посмотреть, как ты зарабатываешь. Есть сейчас такое движение, но в Беларуси я этого не заметил. 

Мы открыли какую-то информацию, но мы настолько маленькие, что кто-то может сказать, что обороты у кафе больше чем у нас. Масштабируемость может быть немножко разной, количество людей разное, но, действительно, есть кафе у которых оборот по 2 миллиона долларов. Эта открытость, естественно, вызывает уважение, и это возможность для более интересного общения: тот, кому интересно общаться со мной, понимает, на какие темы мне будет интересно общаться. Потому что мы с компанией до определенного уровня уже доросли. Но для того, чтобы обсуждать рост от миллиона до пятидесяти нужны совсем другие навыки и совсем другие процессы. Когда дорастем до определенного уровня, мы сможем поделиться опытом. Но если мне интересно пообщаться с человеком с MRR в миллион или больше, то ему, возможно, со мной будет неинтересно. 

Если вы самый умный человек в комнате, возможно вы в неправильной комнате… Но, знаете, если бы я был на месте людей, которые заработали 10 или 100 миллионов долларов, я бы тоже подумал, стоит ли говорить об этом.